¿Cómo capturar mayor valor en M&A por medio del abastecimiento?

¿Cómo capturar mayor valor en M&A por medio del abastecimiento?

En los últimos años, se ha vislumbrado una tendencia al alza en el tema de fusiones y adquisiciones (M&A), la cual ha incrementado el valor de las empresas integradas. Capitalizar el abastecimiento y realizar sinergias operativas para mejorar su estrategia, apalancar costos y crecer rápido, son sólo algunos beneficios.

¿Cómo capturar mayor valor en M&A por medio del abastecimiento?

En las operaciones de fusiones y adquisiciones (M&A por sus siglas en inglés), hasta dos terceras partes del valor de las sinergias provienen del área de abastecimiento, lo cual la convierte en un elemento clave de cualquier integración exitosa.

El éxito de estas operaciones depende de su impecable ejecución y de adelantar el proceso de captura de valor soportado por un esquema de gobierno robusto, diseño organizacional bien pensado y una correcta gestión del cambio.

En este artículo, presentaremos 10 pasos a seguir para maximizar el valor del área de abastecimiento dentro de una fusión o adquisición, de acuerdo con nuestra experiencia en diversos proyectos M&A alrededor del mundo.
Las 10 recomendaciones se pueden agrupar en cuatro grupos:
  Diagnosticar
1.    Estructurar un cuarto limpio.
2.    Desarrollar un análisis de gasto.
3.    Identificar y priorizar sinergias/oportunidades.

Estructurar
4. Organizar una cumbre de sinergias y determinar estrategias de abastecimiento.
5.  Definir la estructura organizacional y procesos de negocio clave.

Preparar

6.    Establecer una oficina de gestión de la integración de abastecimiento (PMO) y gobierno para el día 1.
7.    Desarrollar un plan de comunicación pre y pos integración.
8.    Asegurar preparación para día 1.

Implementar
9.    Dar seguimiento al progreso.
10.    Capturar el valor completo identificado.

Además, las acciones deben considerar cuatro dimensiones para gestionar el cambio: propagar, mover, profundizar y sostener. (CONSULTAR ESQUEMA)

Primer grupo: diagnosticar
El primer paso es el montaje de un cuarto (entidad que cumple con requerimientos legales y provee un ambiente seguro para acceder y evaluar información sensible de las compañías) y equipos limpios (grupos de consultores independientes y/o ejecutivos retirados de las organizaciones que tienen acceso exclusivo a estos cuartos).

Los equipos son responsables de revisar y analizar los datos, así como ayudar a la identificación y priorización de sinergias/oportunidades, estructurar la nueva organización de compra y desarrollar planes de acción para la integración de adquisiciones.

Por otra parte, las compañías deben entregar a los equipos limpios: gasto y volumen por proveedor, contratos de proveedores (particularmente, es importante revisar vigencias y cláusulas de terminación y salida) y planes de gestión de categorías.

En el segundo paso se realizan las evaluaciones de gasto y prácticas. Para llevar a cabo esto, se deben juntar las bases de datos de gasto de cada organización y hacer comparaciones de volumen, precios pagados y proveedores para elementos de gastos similares (por ejemplo, laptops, servicios de limpieza, papelería, etcétera).

Generar visibilidad sobre el gasto combinado no es un esfuerzo de una sola ocasión, debido a que diariamente se genera nueva información, es necesario contar con un equipo dedicado a actualizar, varios meses después de la integración, la base de datos de gasto conjunta.

El segundo elemento del grupo diagnosticar es evaluar las diferencias entre compañías respecto a procesos clave de suministro como: abastecimiento estratégico, gestión del cumplimiento, gestión de la demanda y gestión del desempeño de proveedores.

Respecto al tercer paso, la identificación de sinergias/oportunidades se logra al hacer preguntas relacionadas con el alcance de gasto, proveedores, categorías de gasto y prácticas operativas, con el propósito de entender qué tan comunes son estos elementos entre las dos compañías que se están integrando.

Para la priorización de las sinergias identificadas, típicamente se da preferencia a las que involucran a los proveedores actuales, pues negociaciones con nuevos proveedores toman más tiempo. Además de la temporalidad, normalmente se considera la facilidad de implementación de las iniciativas, así como su valor potencial.

Segundo grupo: estructurar
Comienza con la organización de una cumbre de sinergias y la definición de las estrategias de abastecimiento. En estas cumbres, la gerencia de las compañías puede revisar las conclusiones de los tres primeros pasos, así como generar un consenso alrededor de las prioridades y las estrategias de suministro.

Normalmente, se revisan estrategias relacionadas como:
•    Armonización de precios entre compañías.
•    Apalancamiento del volumen combinado de las entidades a través de negociaciones enfocadas.
•    Implementación de un proceso de abastecimiento estratégico combinado.
•    Gestión de la demanda a través de la revisión de políticas de gasto para categorías como tecnología (TI), viajes y recursos humanos.

La definición de la estructura organizacional y procesos clave del negocio es el quinto paso. Aquí se busca una estructura y procesos lean eficientes, pero con bastantes recursos. Se identifican mejores prácticas de industria, se evalúan los procesos a detalle y ambos se alinean. Además, se ajustan las mejores prácticas y se salvaguarda la transferencia de conocimiento entre las organizaciones a fusionarse y la nueva empresa.

Tercer grupo: preparar
El siguiente paso, el sexto, es establecer una estructura de gobierno para el día 1 que permita alinear procesos, personas y sistemas a los objetivos de la integración. Esta estructura típicamente cuenta con una oficina de gestión de la integración de abastecimiento (PMO, por sus siglas en inglés), que sirve como punto de contacto central para todos los involucrados en la integración de compras, además de gestionar las metas y coordinar los esfuerzos.

El PMO normalmente se subdivide de acuerdo con las categorías y familias de gasto (por ejemplo, logística, marketing, servicios generales, etc.) que sirven como interfaz con los otros dos grupos de la estructura: ejecutivos responsables del presupuesto (juegan un rol crítico en aprobar cualquier recomendación) y equipos por familia o torres (responsables de la integración de compras y captura de valor).

El séptimo paso requiere la elaboración de planes de comunicación pre y pos integración, los cuales buscan reducir la ansiedad que se genera en estos ambientes; es crítico hacerlos a tiempo con las partes interesadas tanto internas (empleados) como externas (accionistas, clientes, proveedores, etc.) y considerar los siguientes elementos: tiempos de integración, contenido (alineado a los tiempos de la estrategia), partes interesadas y canales de comunicación.

El plan para el día 1 se desarrolla para asegurar que la organización esté lista desde el primer momento. Este octavo paso incluye un plan con cuatro elementos:
a)    Procesos y herramientas para gestionar la integración, así como la identificación y resolución de cualquier problema o interdependencia de funciones fuera de compras.
b)    Ejecutar los planes de comunicación previamente desarrollados para compras, otras áreas de negocio y proveedores.
c)    Implementar la nueva organización a través de una novedosa estructura de reporte y tramos de control rediseñados. Esto considera el cambio de roles y responsabilidades en personal clave.
d)    Introducir actividades específicas de compra que apoyen la captura de valor de sinergias.

Cuarto grupo: implementar
El noveno paso trata de dar seguimiento al progreso de integración, por lo que es importante definir métricas de desempeño (ahorros de sinergias realizadas frente a objetivo, ahorros como porcentaje del gasto —real y pronosticado, proporción de categorías que realizaron el 50, 80 y 100% de los ahorros esperados, etc.) y desarrollar capacidades tecnológicas para darles seguimiento. Esto permite tomar acciones correctivas cuando se requieran, controlar la realización de beneficios y provee una base de reporte para la alta dirección e inversionistas.

El último paso es asegurar que todas las acciones anteriores sigan su rumbo en la nueva organización integrada. Para lograr esto, las decisiones y acciones previas deben incorporarse en tres elementos organizacionales: personas (empleados alineados a la nueva estructura), procesos (nuevas prácticas y procedimientos que reemplazan las anteriores) y sistemas (se adaptan y rediseñan para soportar digitalmente y de manera óptima los nuevos procesos).  

La integración de dos compañías, ya sea por fusión o adquisición, es un trabajo complejo que busca capturar valor para la empresa integrada. Las áreas de abastecimiento generalmente juegan un rol importante.

Para maximizar el valor logrado recomendamos seguir los 10 pasos previamente descritos, los cuales en nuestra experiencia han servido a empresas de diferentes industrias como alimentos y bebidas, farmacéuticas, química, entre otras, así como de otras geografías para lograr beneficios por encima de las metas en los primeros 12 meses de integración.


*Director de AT Kearney. / julio.serna@atkearney.com

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