Borrando las fronteras empresa-proveedor

Borrando las fronteras empresa-proveedor

Colaboración, comunicación y trabajo en equipo son elementos que han cambiado la forma de interactuar y hacer negocios entre los jugadores de la cadena de suministro. Aunque todavía existen barreras físicas y de acceso a la información por diversas políticas, la tecnología ha facilitado la integración comercial.

Borrando las fronteras empresa-proveedor

Existe un ejercicio que recomiendo hacer a las empresas: solicitar a un amigo que se presente en la caseta de entrada de las instalaciones e indique a los vigilantes que es un cliente que necesita aclarar con un vendedor un asunto sobre un pedido, por lo que solicita acceso para estacionar su auto dentro del lugar. Posteriormente, se le pide a otro camarada que haga la misma dinámica, pero que ahora mencione que es un proveedor y que requiere corroborar algo sobre una orden.

El resultado de este experimento puede generar diversos escenarios, ya que es probable que a nadie le faciliten algo tan codiciado como un lugar para estacionarse. Sin embargo, también es cierto que existen mayores probabilidades de otorgar un cajón de estacionamiento al cliente si está disponible o al menos buscar cómo ayudarlo, pero muy difícilmente habrá un lugar para el proveedor.

Si bien el resultado no es algo definitivo de la cultura corporativa, sí es un reflejo de la idea general de cómo percibe la organización al proveedor: como una molestia o un mal necesario. Tengamos en cuenta que algunos estudios indican que entre 25% y 40% de los ingresos de las empresas provienen de innovar productos. Además, 65% de esta innovación se origina en los socios de negocio.

Aceptemos que no todos los proveedores son iguales, pues cada uno genera distinto valor para la organización y se requiere establecer diferentes tipos de relaciones con ellos. La importancia de un proveedor es un concepto multifactorial que incluye evaluar criterios como los siguientes:
a) Impacto en el costo.
b) Efecto en la calidad.
c) Disponibilidad de fuentes alternas.
d) Impacto en el ingreso.
e) Riesgos asociados.
f) Contribuciones de valor a mediano y largo plazo.
g) Efecto en el consumidor final.

Por estas razones, no existe una fórmula mágica para clasificar a los proveedores, por lo que debe ser diseñada por cada organización como resultado de su estrategia presente y futura.

Políticas de acceso físico y a la información

Las barreras que existen para integrar a los proveedores estratégicos con las operaciones de la organización son el resultado de dos tipos de políticas: las que restringen el acceso físico y el acceso a la información. 

En el caso de permitir la entrada a las instalaciones, estas políticas tienen la ventaja de ser evidentes y generalmente se basan en criterios de seguridad plenamente justificados. Además, sirven como protección ante un posible acceso a las condiciones de trabajo que la empresa desea mantener en secreto como el tipo de equipos utilizados, procesos que se aplican o materiales que se usan.

Existen muchas compañías donde los proveedores han colaborado por años sin haber tenido acceso a las instalaciones, situación que les permitiría asegurarse de que sus soluciones son las adecuadas o que se utilizan de forma correcta.

Respecto a las políticas que obstaculizan el acceso a la información, éstas son emitidas por diferentes niveles y áreas de la organización, las cuales pueden ir desde directrices corporativas hasta instrucciones de un solo departamento. No obstante, lo más interesante es que, en algunos casos, las políticas no existen y son simplemente resultado de un comentario o preferencia personal, por lo que la cultura organizacional las transforma en verdades absolutas y son seguidas sin cuestionamientos por todos los colaboradores.

Por otra parte, algunos inconvenientes para compartir la información pueden tener un origen contractual con clientes o socios de negocio, lo cual implica que la empresa no puede facilitar datos sin la autorización y/o el conocimiento de terceros, pero también son resultado de ciertos paradigmas que posee la organización sobre la conveniencia de compartirlos con los proveedores. Esto genera políticas y procedimientos que limitan el acceso a la información a cierto tipo de abastecedores, además de dificultar la obtención de autorizaciones que permitan a terceros acceder a la misma.

El nuevo orden colaborativo de la era digital
En muchas compañías, los esfuerzos de colaboración se enfocan exclusivamente en las soluciones tecnológicas y dejan de lado los aspectos relativos a las políticas que controlan los flujos de información. Al final, esto impacta la velocidad y el alcance con el que se pueden implantar las aplicaciones.

Bajo el nuevo mundo digital, las organizaciones están “obligadas” a compartir datos de sus existencias, planes y estrategias para facilitar la visibilidad y alineamiento que las cadenas de suministro requieren, así como para responder con agilidad a las demandas del mercado. Recordemos el principio básico de la nueva competencia: cadena contra cadena y no empresa contra empresa.

Si entendemos que la colaboración dejó de ser una ventaja y se ha convertido en un requisito, entonces las organizaciones deben revisar, en función de este nuevo modelo, sus políticas del manejo de la información y los planes tecnológicos. Así como las fronteras físicas se han reducido con la globalización, los límites entre socios de negocio tienen que desaparecer.

Para que una cadena funcione adecuadamente, es necesario que la compañía que marca la dirección (channel master) comparta con su contraparte comercial la estrategia y los diferenciadores que distinguirán su operación del resto de la competencia. 

Esto significa que si tu organización es el channel master, está obligada a guiar al resto de los socios corriente arriba y corriente abajo. De no tener esa posición, la empresa debe acercarse a su contraparte comercial para entender la forma en que sus productos y servicios agregan valor a la estrategia de toda la cadena de suministro. Esto se debe repetir dentro de cada una de las cadenas a las que se pertenezca.

A partir de conocer las estrategias generales y los diferenciadores demandados, la compañía deberá diseñar planes que garanticen la alineación del resto de la cadena, además de que los datos operativos y estratégicos fluyan con la velocidad que el mercado demanda.

Una clara muestra de la importancia que tiene la información, es que para la alta dirección el tema de ciberseguridad aparece como una de sus principales preocupaciones, al entender que cualquier impacto en el manejo de datos se traduce inmediatamente en una pérdida financiera y comercial.

Es necesario diseñar la estrategia tecnológica a partir de las demandas operativas que se deriven de la estrategia integral de la cadena. No se compra tecnología por el gusto de tener las últimas novedades, se adquiere como un medio para fortalecer la posición de la organización dentro de su cadena. 

Además, el roadmap del área debe considerar no sólo las tecnologías actuales de integración, sino prepararse para las futuras herramientas como la nube, el internet de las cosas (IoT), blockchain, analítica y los desarrollos asociados con inteligencia artificial (AI).

Borrar las fronteras no es una responsabilidad operativa, tiene que ser resultado de una clara estrategia directiva que genera planes soportados con recursos financieros, humanos y tecnológicos.

Hay diversas formas para integrar las relaciones cliente-proveedor, pues la madurez de cada organización y el tipo de cadena demandan diferentes esfuerzos para cada vínculo, pero en general se deben considerar los siguientes elementos:
1. Tener claridad sobre la estrategia general de la cadena.
2. Alinear un plan de negocio con la estrategia de cadena.
3. Identificar los proveedores clave para tener éxito en la ejecución de la estrategia.
4. Nombrar un responsable para cada relación (alliance manager), el cual será el punto de contacto para atender cualquier asunto que se presente.
5. Definir la información que se va a compartir, así como identificar claramente el contenido, frecuencia y medio a utilizar.
6. Ajustar las políticas internas para asegurar que no se viola ninguna disposición interna o de los otros socios de negocio.
7. Establecer los mecanismos de control para asegurar el manejo de los datos confidenciales.
8. Desarrollar acuerdos de colaboración con los proveedores clave.
9. Intercambiar información con base en los acuerdos.
10. Revisar los resultados y hacer ajustes al proceso o tomar las acciones predefinidas para la terminación de la relación.

Si bien esto parece fácil, es resultado de un trabajo multifuncional de áreas operativas, legales, investigación y desarrollo, informáticas y comerciales, que construyen una visión común y extienden su alcance al integrar las estrategias, inversiones y actividades de los proveedores.

Es evidente que se ha avanzado en la incorporación cuando un cliente nos felicita por resolverle un problema y no sabemos con claridad de qué parte de la cadena surgió la respuesta. Sin embargo, sí conocemos que fue resultado de un trabajo colaborativo que tiene como objetivo común la satisfacción del cliente final, en el menor tiempo y con la mayor rentabilidad para todos los miembros de la cadena.

Hoy más que nunca el trabajo en equipo es la clave del éxito, por lo que borrar las fronteras nos permitirá llegar más allá de donde nunca ha llegado el ser humano.

*Director del Distrito Terra Grande APICS, CPIM, CIRM, CPM, PMP, CPAM, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS y APICS Master CPIM and CSCP Instructor. / jcamposc@crmmexico.com

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